Cerveja e flores de cerejeira

Na comunidade empresarial do RU há um interesse crescente no tópico sobre engajamento de funcionários, desencadeado pelo relatório comissionado pelo governo em 2009, Engaging for Sucess: Enhancing Performance through Employee Engagement. (Engajando-se Para o Sucesso: Melhorando o Desempenho Pelo Engajamento dos Funcionários). Em Novembro de 2012 os autores do relatório, David MacLeod e Nita Clarke, estabeleceram um grupo chamado Engage for Success (Engaje-se para o Sucesso), (EfS) descrito como um “movimento comprometido com a ideia de que há uma maneira melhor de se trabalhar, uma maneira melhor de capacitar o crescimento pessoal, crescimento organizacional e finalmente o crescimento para a Grã Bretãnha com o aumento da capacidade e potencial das pessoas no trabalho.”

Qualquer coisa relacionada à maior desempenho, produtividade e receita (e tornar as empresas à prova de recessão) interessará os líderes das empresas. Como era previsível, o tópico sobre engajar funcionários no trabalho está ganhando destaque em pequenas e grandes organizações. Este está também se tornando um tópico importante em psicologia positiva (veja, por exemplo, o trabalho de Wilmar Shaufeli da Universidade de Utrecht  ou os capítulos dedicados ao engajamento dos funcionários no Oxford Handbook of Positive Psychololy and Work (Manual Oxford de Psicologia Positiva e Trabalho).

Mas, estamos intelectualizando demais o engajamento?

Como no caso de muitos tópicos relacionados à gestão, muito têm sido escrito sobre engajamento de funcionários por vários gurus, consultores e praticantes de RH sem base em evidência. Uma discussão recente do Grupo EfS no Linkedln começou com a seguinte pergunta, “Estamos intelectualizando demais o engajamento de funcionários?” Talvez, foi sugerido, o engajamento é uma capacidade de gestão que alguns gerentes “conseguem” por serem naturalmente bons no que diz respeito à pessoas. E talvez haja outros gerentes que simplesmente não são, não importa quão atrativa seja a empresa?

Uma pergunta foi lançada por um artigo da BBC sobre a reviravolta da Japanese Airlines Company (Companhia Aérea Japonesa) (JAL), que foi à falência em 2008 com débitos de $25bn, mas que em 2012 voltou a ser uma empresa lucrativa, listada na Bolsa de Valores de Tóquio. Como a empresa engajou seus funcionários e alcançou esta mudança extraordinária em um período tão curto?

Aeroporto de Narita

Parece que a notável recuperação da JAL, se deve em grande parte às ações de seus Presidentes, Kazuo Inamori, que foi apontado no final de 2009. Deixando de lado o fato de que, se a JAL fosse uma empresa Ocidental, Inamori nunca teria sido contratado por causa de sua idade (80 anos de idade) e falta de experiência na indústria de aviação (antes de trabalhar para a JAL ele não tinha experiência alguma). Não sei também se suas técnicas de gerenciamento teriam sido aprovadas por muitos líderes Ocidentais. De acordo com diversas fontes, o que Inamori fez para engajar os funcionários e liderar a JAL de volta ao crescimento foi insistir nas sessões obrigatórias de filosofia para todos, regada à cerveja gratuita.

Fiquei tão intrigada por esta história que quis saber mais em profundidade. Tendo me deparado recentemente com o artigo Honda’s connection with positive Psychology, (A conexão da Honda com a Psicologia Positiva), esperei que a filosofia de negócios de Kazuo Inamori pudesse também fornecer algumas gemas em psicologia positiva.

Numa sessão em seu site intitulada ‘philosophy keywords’  (palavras chave da filosofia) Inamori destaca seu enfoque na gestão de um negócio cujo cerne é a felicidade dos funcionários. Apesar de ele não usar a linguagem da psicologia positiva, há muitas coisas baseadas em seus princípios, por exemplo:

Paixão e Significado

Em uma sessão chamada ‘aim high’, (mire alto) Inamori fala sobre a necessidade de ter paixão, manter altos níveis de energia, e ter uma causa no trabalho para nos elevar. Embora ele não faça referência explicitamente ao flow ou forças, sua sessão capta a essência de desempenhar um trabalho de significado, o que sabemos agora ser o link para o bem estar aumentado.

Kasuo Inamori (centro)

Otimismo e Pessimismo

Para o planejamento eficiente de negócios ele recomenda o seguinte: “Conceive optimistically, plan pessimistically, and execute optimistically” (“Imagine otimisticamente, planeje pessimisticamente, e execute otimisticamente.”). De acordo com Inamori, é essencial adquirirmos a habilidade de mudar de ponto de vista, do otimismo para o pessimismo, e de voltarmos novamente ao otimismo. Realmente gostei deste conselho; me lembrou a pesquisa de Philip Zimbardo e Ilona Boniwell sobre perspectivas de tempo a pesquisa de Philip Zimbardo e Ilona Boniwell sobre perspectivas de tempo a qual sugere que uma perspectiva de tempo equilibrada (a habilidade de se mover entre orientações sobre o futuro, passado e presente) está relacionada a maior bem estar.

Levando uma Vida Maravilhosa

Em uma sessão sobre elevar nossas mentes, Inamori sugere os seguintes comportamentos:

•  Ter uma mente aberta
•  Ser humilde, agradecido e alegre
•  Agir com um coração amoroso, sincero e harmonioso

Novamente, apesar de não haver referência à psicologia positiva, o que vêm à mente são as forças de caráter VIA de mente aberta, humildade, gratidão, otimismo e amor.

Tudo se Resume em Felicidade dos Funcionários

Em uma entrevista no começo deste ano Inamori disse ao Wall Street Journal:

“Quando cheguei na JAL, disse aos executivos que temos que afirmar a filosofia de gestão e compartilhá-la com todos da empresa. Também disse a eles que não precisamos de muitas afirmações. Uma coisa que precisamos dizer é que o objetivo da gestão é buscar a felicidade de todos os funcionários, mental e física… E tudo se resumiu nisso.
Isso não era para os acionistas, e não era para os executivos. Era para todos os funcionários trabalhando na empresa. Colocamos isso logo no início das afirmações de nossa filosofia. ‘Esta é a sua empresa, e o objetivo é fazer todos vocês felizes’.
Compartilhar a ideia de que o objetivo da empresa é fazer todos os funcionários felizes é um pré-requisito, antes de compartilhar qualquer outra ideia. A filosofia inteira não iria funcionar sem este pré-requisito.”

Linhas Aéreas Japonesas

De volta à pergunta sobre Engajar para o Sucesso e a questão de estarmos intelectualizando demais o engajamento dos funcionários, a resposta da psicologia positiva é definitivamente ‘não’. Embora a psicologia positiva não existisse como ciência durante a maior parte da carreira de Inamori, as raízes da maioria das coisas que ele recomenda podem ser encontradas nas pesquisas com base em evidência.

Não tenho ideia de quantos líderes de empresas do RU lerão a filosofia de gestão de Inamori, pedirão a seus gerentes para estudarem ou aplica-la em suas empresas, mas eles provavelmente deveriam. Eles poderão talvez  optar por distribuir latas gratuitas de cerveja. Apesar do tempo considerável de pesquisa, temo que ainda não sei que marca ele forneceu.

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Referências:

MacLeod, D. & Clarke, N. (2009). Engaging for Success: Enhancing Performance through Employee Engagement. Department of Business, Innovation & Skills.
Bakker, A. B. & Leiter, M. (2010). Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Psychology Press.
Linley, P. A., Harrington, S. & Garcea, N. (Eds.) (2009). Oxford Handbook of Positive Psychology and Work. Oxford University Press.
Zimbardo, P. & Boyd, J. (2009). The Time Paradox: The New Psychology of Time That Will Change Your Life. Free Press.

Imagens

1. Cerveja e Flor de Cerejeira, cortesia de timtak
2. Aeroporto de Narita, courtesia de jpellgen
2. Kazuo Inamori, cortesia de Chemical Heritage Foundation
3. Japanese Airlines, cortesia de double-h